一般的，对于底层管理者人来说，如果他们不能够继续得到服务传递功能的支持，那么他们不希望人力资源部门把一些事情下放给他们做。底层管理者对人事职能的期望意味着人事部门的职能拒绝内部顾问的观念，除非他们也正在继续接受服务递送功能的支持。底层管理者对人事职能的期望意味着人事部门要取得成功就必须植根于传统的"茶与服务"的角色并承担服务传递的职能。正如一位医药公司的底层管理者所做的，当人事部门的同事告诉他有关她的职位变动的时候，他对其同事兑"不要跟我说你是公司的内部顾问，是来解决问题的;既然你让我自己找工作，那么你就是我的问题。"然而在许多组织中，人力管理方面的许多责任都下放到一线管理层。在其他的组织中，非核心人事功能试图提供服务递送而其他的团队提供内部顾问的服务。


短期的工作管理议程的危险就是人事所创造的真正价值，即，有效的人员配备、继任战略、技术进步及战略招聘，在公司中总是很难被看到。罗菲·帕克的研究(1998年11月)中对这个现象做出了低调的报告。在约350个英国公司中，人力资源专家的角色仍然不具战略意义。44%的被调查者把他们的人力资源部门描述为一个琐碎的部门;29%的被调查者认为他们公司的人力资源部门会起反作用;只有18%的人认为人力资源部是有正面作用的。


接近客户和提高创造力昕起来是值得赞赏的，但是，对这些要求下意识的反应可以知道，具有讽刺意味的是，人事部门本身的职能阻碍了它自己取得成功。例如，在英国的部分公众机构中，对节省费用和提高效率的双重要求已经导致人事与培训职能这样的"客户"与"顾问"分离的情况。在"强制竞争投标"这时，人事服务职能已经转变成为人力资源、战略人力资源管理和企业合作伙伴所担任的人事的角色相一致。至少，把这样一种琐碎而有价值的资摞视为"资源"或固定的资产的观念是奇怪的。"资源"这个术语的使用起惊于管理人员和学者尝试理解组织的竞争优势基础。从资源的角度看，三种基本的资源能提供竞争优势:实物资本资源，例如包括公司的财物、仪器、设备等。如公司的资本资源，包括公司的结构和控制体系。